企业管理解析BAT并购战

企业管理解析BAT并购战，产业经济冲撞与结合(如O2O的发展)，大幅改变着供应端格局。在这个过程中，网络三*头**、阿里巴巴、腾讯(业界合称“BAT”)掀起投资并购热潮，每家均投资收购了30家以上的公司，三个具有强大影响力的商业帝国已经呼之欲出。对此现象，看热闹者众，分析评论者亦众，然而其深层的逻辑与脉络依然若隐若现，如在迷雾之中。本文尝试分析一连串并购背后的决策逻辑，解释现象背后的本质。

互联网经济的两大趋势及其对BAT的影响

这三家企业的一连串并购，一定是外部环境与公司内部动力共同作用的结果。因此，要理解这些并购发生的逻辑，*先需分析中国互联网经济的宏观变化。从三家公司的频繁并购中我们不难看出，其并购频率几乎同步地发生变化，2005、2006年前后稀稀疏疏，2010年之后越来越密集。原因就在于2010年前后中国互联网的行业生态发生了重大变化，迫使BAT采用并购方式来追赶和把握这些变化。

**个变化是互联网与日常生活的深度结合，即日常生活的“互联网化”，O2O的趋势日益明显。2010年以前阿里巴巴开展电子商务时，面临的困难是全方位的，宽带、支付和物流基础设施很差，使用者也很少。然而，近十年的发展，宽带、物流、在线支付等基础设施有了极大的改变，现在移动互联网竞争已到白热化程度。各种互联网应用方式得到广泛认可和接纳，实用主义型消费者涌入市场。越来越多的人们习惯通过互联网满足一切需求，包括社交、通讯、娱乐、购物、信息搜索等。其中的一个重要进展就是从线上延伸到线下，实体经济与虚拟经济联接，O2O应势而生。互联网越来越像阿基米德所说的“足够长的杠杆”，促进了中国乃至**的消费产业、上游制造业的转型。

第二个变化是从以PC为中心的传统互联网转向以智能移动终端为中心的移动互联网。这一转变的直接推手是乔布斯**的苹果公司，2007年iPhone面世，它的系列产品与APP 商店一起，再加上众多出色的追随者(三星、联想、华为、小米等)，不仅迅速埋葬了功能手机——诺基亚和摩托罗拉，而且出人意料地推动移动互联网**性增长。2010年被认为是移动互联网开始真正发力的起点。根据美国一份**的研究报告称，2013年**智能手机的出货量达到10亿部，互联网流量消费中超过五分之一来自移动端。这个趋势在中国更加明显，6.18亿网民中有5亿通过手机上网，去年新增用户中超过70%都是通过手机上网。

这两个变化对互联网经济版图的改变是*大而深远的，且它们相互交叠。对于BAT来说，它有好的一面，但更多的是挑战和威胁。好的一面是，它们提升了互联网经济的整体规模，拓展了行业边界，BAT从中获益很大，而且未来成长的空间也打开了(I区)。不利的一面在于，互联网经济拓展的很大一部分是在BAT的优势业务范围之外，且一些嗅觉敏锐的创业者**进入这些领域。这些新扩展的市场包括视频网站、垂直电商网站等细分市场(II区)、O2O的发展(III区)，两者相互交融，移动互联网更是**了一整条新的价值链——可分为移动应用区(Ⅳ区，如打车、地图、团购等移动应用网站)和移动后台区(Ⅴ区，与移动互联网有关的硬件和软件产业)。

从长远来看，对BAT来说更可怕的趋势是图中所有区域之间将进一步融合，各种应用之间、线上和线下之间、各种终端之间以及应用、软件和硬件之间都可能建立某种程度和形式的融合(如图中箭头所示)。这意味着互联网行业在未来的5-10年会进入非常复杂动荡的状态，所有人都有机会，所有人都可能被边缘化甚至出局，强大如BAT者也不例外。知晓这个背景与趋势，我们就能理解BAT为何如此急切地投资并购了。如果检阅一下BAT的并购对象，我们会发现它们大多处在互联网新扩展的区域。以阿里巴巴为例，它投资或收购的陌陌、美团网、高德地图属于移动应用区，银泰属于O2O，华数则是为了强化阿里巴巴的视频业务。

但我们依然存在一些疑问：*先，传统互联网企业有很多，为何只有BAT如此激进?第二，BAT的并购对象有同有异，其中是否有规律可循?第三，BAT为何选择并购的方式，而不是自己去做?第四，这样大规模的并购行动会成功吗?

BAT系列并购背后的战略逻辑

面对同样的环境变化，企业反应速度会有很大差别。影响因素主要来自企业内部，一是战略敏感性，二是组织变革能力，三是资源动员能力。战略敏感性是危机感、洞察力以及面向未来的想象力的某种糅合，是企业家*重要的素质之一;与战略敏感性不同，组织变革能力涉及整个组织，在变革能力强的组织中人们承担痛苦、动荡和风险的忍受度更高，也更能迅速找到新的工作方法;资源动员能力是企业通过自身或者通过对外**、合作等迅速获取资源的能力。与搜狐、新浪、网易等传统互联网公司相比，BAT的反应速度显然积极迅速得多，至少说明这三家企业在战略敏感性、组织变革能力和资源动员能力上更胜一筹。

还有一个问题是反应的方式。这与另外一个因素有关，即企业的战略构想，它是企业在环境认知、自我认知的基础上确定的战略发展方向。也许两家企业在现实中直接竞争关系不大，但如果战略构想相同，那它们就成为了战略意义上的竞争对手。BAT就是这样的情形，它们的核心业务有很大差别，**的核心是搜索，阿里巴巴是电子商务平台，腾讯是社区、即时通讯和娱乐，但它们对未来的战略构想却有很多交集。特别是阿里巴巴和腾讯，它们的战略构想太接近了，致使彼此间的“交*”越来越频繁，如快的打车和滴滴打车的恶性竞争，也经常会追逐并购同一家目标企业。