我们还要误解丰田模式到几时

我们还要误解丰田模式到几时，在日本流传着这样一个故事。美国克莱斯勒前CEO罗伯特·伊通先生在1994年初的记者会上骄傲地表示：“我们已经达到了与日本汽车同等的生产效率，从此**惧怕和丰田的竞争!”理由是克莱斯勒在1993年花*资请美国“熟知”丰田的某顾问公司引进了丰田精益生产，生产效率得到了大幅度提升。

一年之后，克莱斯勒派出了一名高层管理干部带队前去丰田考察，整整**时间的观摩学习结束后，这位干部唏嘘不已，结论是克莱斯勒公司只学到了皮毛，根本就没有学到其精髓的东西。这样的故事在中国也在发生着

为什么丰田精益生产这么难学?回答这个问题，需要深刻认识丰田竞争力的两个来源，一个是外在的硬实力，即近乎**的精益系统和方法;另一个是内在的软实力，即生生不息的改善文化。至今为止，丰田只公布了一个近乎**的思想体系和方法架构，而对于改善文化的逐步形成以及如何走向未来的问题，丰田人并没有或者并不想说清楚。

在笔者看来，丰田外在的硬实力是“末”，内在的软实力是“本”。在学习丰田的时候，人们自觉或不自觉地出现了严重的本末倒置的现象。人们更多地关注丰田外在的东西，比如**的生产线、低缺陷率的产品、整洁有序的现场以及灵巧便利的工具、设备等等，并被这些美好的事物所感动。人们很少了解，这些美好的“结果”是怎样被**出来的，丰田的员工为此付出了多少汗水和智慧。人们也很少研究，丰田的改善哲学是怎样形成和被深深植入企业员工思维内的，改善文化以及丰田员工的改善习惯又是怎样养成的，丰田的**和员工又走过了一个怎样艰辛的过程。在学习丰田精益生产的时候，对于改善哲学和改善文化建设的问题，人们或者不够重视，或者无能为力。

我们应该清楚，通过模仿或者照搬一些丰田精益生产做法，确实可以获得生产效率、产品品质以及订单交付等方面的改善提升，但是，这样的学习只能带来一时的效果，并不能给企业带来可持续的能力，即不能*终形成全员参与的改善文化。舍本逐末的后果是显而易见的，绝大多数企业只学到了皮毛，却学不到精髓。我们还应该清楚，在丰田所看到的一切，在丰田人看来并不是*好的，即便你能够复制今天丰田所有有形的东西，你也不能与之抗衡，因为丰田人每**都在不断(渐进地)改善着已有的一切。

在当下中国，制造业面临****的挑战，学习借鉴丰田精益生产已经成为紧迫的战略课题。笔者坚持认为，丰田精益生产*先是一种先进的管理思想，这种思想告诉我们，做任何事情永远存在更好的办法，因循守旧和固步自封都是与之相违背的。精益生产其次是企业或组织从低水平向高水平升级管理的一个过程，精益生产并没有固有的模式或结果，任何期望复制丰田外在做法的努力都是徒劳的;精益生产更是一个企业或组织成员集体的行动，没有全员参与的改善行动，就没有精益生产。