改革就是不断地熔旧铸新

改革就是不断地熔旧铸新，今年51岁的韦江宏，在铜陵有色已经工作了31年，10年前，他成为这家大型集团企业的**人。从他的谈话中，明显可以感受到他深厚的“铜情结”和“铜陵情结”。在来访的客人面前，兴之所至，他常常带着他特有的江南口音大声朗诵起李白描写当年铜陵一带炼铜场面的那*《秋浦歌》：“炉*照天地，红星乱紫烟。赧郎明月夜，歌曲动寒川。”

在向记者讲述铜陵有色多年的改革发展历程时，他略带凝重地说：“铜陵这个地方，有近3000年的不间断采铜、炼铜的历史，如果到我们这一代人这个产业垮了，我们就是历史的罪人。”

“铜陵有色经历了脱胎换骨式的艰难变革，才成为了一家**市场化的企业。”

韦江宏：铜陵有色可以说是一个典型的老企业。在共和国刚刚成立后的1949年12月，**决定**建设铜陵有色，当时的投资额是“200万斤小米”。到1952年矿山投产，1953年新****个冶炼厂在这里建成投产。当时国家把全国跟有色金属矿业有关的**人才都集中到铜陵进行**建设。后来国家建设的大型有色金属项目，组建初期都从铜陵有色抽调了大量技术和管理骨干，所以铜陵被称为“中国铜工业的摇篮”。铜陵曾是计划经济时代三个“特区”之一，特点就是政企一家，**和公司是一体的。企业里有中小学、公安、园林、医院、城市供水供电，甚至地震台等部门单位。对这样一家计划经济烙印深刻的老企业进行改革，难度很大。可以说，这些年来国有企业经历的改革，铜陵有色就是一个缩影。

《企业管理》：我们看到，铜陵有色到今天已经成为一个**市场化的、在有色金属行业占有重要地位的新型企业。能否简单梳理一下大致经历了哪些主要过程?

韦江宏：铜陵有色从开始建设到“十五”末期，一直是传统的工厂制企业。这期间铜陵有色从原来的中国有色金属总公司下放到地方管理。公司真正的转型起始于2001年，先后向**移交了教育、公安、林业、医疗卫生等社会职能单位;根据国家对资源枯竭型城市的有关政策，对一些企业实施政策性关闭破产;作为中小企业改革试点企业，对100多家下属3、4级公司实施改制;另外，完成了辅业分立改制工作。这前后用了大约6年时间。通过这些改革，公司从年年亏损，转而实现了**，并且逐步增加。在这个基础上，2008年，公司完成了整体改制，包括我在内全员身份置换，买断身份。这**是一种脱胎换骨式的改变，其中的艰苦繁难是一般人难以想象的。

《企业管理》：从国有企业的改革层面来说，铜陵有色确实是一个非常典型的案例。

韦江宏：从一个**的计划经济的企业，就是用市场经济的眼光来看**“不像企业”的企业，经过漫长的改革，我认为铜陵有色现在已经是**市场化的企业了。从原料结构来看，我们97%的原料铜矿依靠全球采购，价格是伦敦金属交易所的价格，**和国际市场接轨，和世界同类企业竞争。

今天铜陵有色在国内可能并不怎么有名，但是在国际有色行业铜陵有色的知名度还是比较高的。我们的精铜产量现在排在全球前五位，随着新项目投产、达产，预计未来两年内可以进入全球前三位。

“只有不好的企业，没有不好的行业，衡量企业好坏，效率比效益更关键。”

《企业管理》：我们了解，铜陵有色最近一次的大范围改革是2011年启动的工资改革。这样涉及每一个人具体利益分配的改革，企业通常都会选择经营效益比较好的时机来进行，而酝酿这次改革恰恰是在受市场因素影响公司经营效益下滑的时候。这是为什么?

韦江宏：对这次工改，我们没有从效益的角度来考虑。任何行业都有“好时候”和“坏时候”，只有不好的企业，没有不好的行业。任何行业都有好企业和差企业，好行业有差企业，景气差的行业也有好企业。

效益和效率是表和里的关系。行业市场不好，那些效率更高、成本更低的企业能够活下去，而行业向好的时候则能获得更好的收益。

所以现在实施的这个方案，不着眼于效益，而是着眼于效率，不仅是要建立新的薪酬制度，也是要建立起新的薪酬文化。从具体实施的情况看，初步达到了这个效果。

《企业管理》：收入分配改革一向是各种改革中矛盾和冲突最为集中、反应最激烈的事情，铜陵有色这次改革波澜不惊、平稳过渡，是怎么做到的?