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阳光待人
振东在人员的招聘、竞聘、考核、民主评议、薪酬等等方面都是阳光的、透明的。
振东的绩效考核分为月考核、季考核。月考核包括民主评议和管理指标考核，员工指标来自各部门工作量化指标，副总、部门经理的指标由“带培+授课+差距量化+制度完善+表格完善+部门工作”共同构成;季度考核的方法为“民主评议+理论考试+技能测试+领导审评”。
考核中民主评议的方法是非常有特色的，评议内容包括八项，共计100分，其中：态度15、责任15、效率15、沟通15、学习10、节约10、纪律10、礼仪10。评议流程包括确定人员、发评议表、部门审评、收集汇总、小组审议、考勤核对、领导终评等环节，评议结果分A、B、C三种， A和C各占20%，不得增加，也不得减少，计算方法为四舍五入，根据打分结果按比例算出前几名为A，后几名为C。考核结果不但与工资挂钩，且同时在公司办公楼的电子通告窗口上阳光公示。
阳光报销
振东集团的“费用阳光审批条例”中，明确了阳光费用项目及时间要求，并规定：集团各子公司各团队设立费用阳光小组，一把手任组长;费用开支人员在报销费用时，必须通过阳光审批，加盖阳光费用章后由组长签字确认，否则财务不准报销。在周例会上对上周支出的费用进行公开审核。经办人要用PPT 展示费用开支情况，说明具体理由。对于不合理的开支，会受到与会者的当场质疑，如果经办人不能做出令人满意的解释，发票会被当场销毁，所支出的款项则由报销人自己“埋单”。
经过阳光审核后，报销人到各子公司财务部稽核会计处进行费用审核，稽核会计对费用的合规性、发票的合法性、数据准确性进行审核签批。财务负责人、公司领导对各团队履行完阳光程序的费用按公司制度进行会签，发现违规行为当场核实处罚。
三、 由治到变——流水不腐
“治”与“变”是基础管理体系中辩证的两个方面。
“治”是保证系统的活动顺利进行的基本手段，但是，只有“治”，而没有“变”，系统就会缺乏活力。“执着追求卓越、勤学得以提升”是振东精神的重要组成部分。振东被业界誉为“高位起跳、日臻完善”的上市公司，由“治”而“变”的自逼机制功不可没。
1. 弥漫在振东的学习气氛
去过振东的人都会感觉振东就像一座学校，每一个员工都是学生。
李安平常说的一句话：“我的梦想是当老师，而不是当老板。”在振东集团员工眼里，李安平的角色一是总裁，再就是教师。李安平认为只有跟员工在一起学习的时候才能及时发现存在的问题和漏洞。
振东的培训教材全部由李安平根据企业自身情况和国内外先进企业的管理经验，自己编写，不断更新，有几十万字。
李安平在员工培训中说：在振东不怕不会，就怕不学;不怕人笨，就怕人懒;不怕基础学历低，就怕没有上进心。因为振东本身就很像是一所带薪大学。
全员学习的课堂：振东商学院
振东集团于2012年初成立了振东商学院，总裁任院长，管理层是老师，员工是同学，大家都以“老师”、“学生”相称。学院划分出不同的系，并设立相应的教研室，相关部门的一把手担任系主任，骨干担任教研室成员，整个振东集团成为一所大学。以岗位素质模型和职业能力现状为基础，区分不同专业、层级、需求等提供个性化的培训服务，采取集中面授、案例分析、头脑风暴等教学手段，激发学员的积极性。振东商学院整合国内相关院校及知名培训公司的优秀教师作为振东的外聘教授，同时设立内部导师，李安平常常为商学院全体师生授课。
每个管理者，甚至普通员工都可以根据自己的特长开发课程，这些课程涉及日常工作的方方面面，形成了一个覆盖每项工作的课程体系。这些课程都有固定的授课时间，向企业的全体员工开放。员工根据自己的知识结构，特别是针对自身工作需要而又不熟悉、不熟练或者方法不当的问题，有选择地申请听课。对于每一个课程，集团人力资源部门都指导备课并按照标准进行审查，批准开课之后实行双向考核，报名学习某门课程的员工都必须确保听课时数，通过考试获得相应学分，同时对授课老师进行评价，根据评价结果和选课学员的多少确定对授课老师的奖励水平。每周三下午是各种公开课集中授课时间，每到这个时间，振东商学院各个教室都会挤满了前来听课的员工。
海纳百川兼容并蓄：轮讲轮训
振东在发展过程中总结形成了“轮讲轮训”互动式培训方式，十分受员工的欢迎，成为振东员工学习的一种主要形式。
“轮讲轮训”是公司内培的一种方法和手段，每一个人既是培训者，也是受训者。每周三下午的法定培训日，在每一个部门里，轮流坐庄当老师。
“轮讲轮训”的目的就是通过示讲、示教、示用等生动活泼的形式，通过找差距、讲案例、交流经验、互相学习、彼此借鉴，使好的工作方法、经验得到有效推广，并使存在的不足与问题得到相应的整改。
轮讲轮训的方法各种各样，有个人演讲、案例讨论、小组活动、现场学习、模拟练习、心理测试、角色扮演、游戏竞争等。
通过这种互动式的培训，提高了全员的学习意识、沟通能力和综合素质，也使大家快速融入企业文化中，使企业发现和挖掘了更多的人才。十几年来，通过“轮讲轮训”这个大平台，大量优秀人才脱颖而出，铸就了“振东培训”的品牌。
“走出去”、“请进来”：“2+2” 培训模式
振东的“2+2”互动培训模式中，第一个“2”指每位振东学员都有接受培训的任务，一是在公司内部接受培训，二是要定期走出企业接受培训;第二个“2”指每位振东管理者都有授课培训的任务，一是对下属进行岗位专业技能或公用技能的培训，二是到培训中心给新员工做入职培训或到其他体系做一些工作需求方向的培训。
在振东内部，有各种接受培训和培训他人的机会和场合。如轮讲轮训、导师制、各种论坛、各种讲座。每月第一个周六是公司法定的“经管培训日”，通过专家讲座、观看光碟等形式对全体管理人员就“观念、素质、技能”等方面进行培训，同时对本月的工作进行详细总结，对下月工作作出全面部署安排。
振东每季度组织管理人员“走出去”与兄弟单位沟通交流、学习取经，定期选派管理人员到高校学习深造，先后与北大、清华合办管理干部培训班，与人民大学合办MBA研修班，与北京中医药大学合办中药制药专业研究生班等，与山西大学联合成立“振东制药研究生教育创新中心”，在山西财经大学建立“振东管理研究院”。总裁李安平及其他高管也经常到大学课堂授课，传播振东的管理思想和管理模式。
承前启后：带培制
振东早在2004年就已开始实行具有本土特色的带培制。带培主要是指新员工入职时由公司中层以上管理人员与之结对进行企业文化熏陶，并从中发现优秀人才的一种人才甄选培养机制。带培很大程度上加快了员工融入企业和熟悉岗位的速度，降低了新人流失率。同时，对于在职骨干的带培也为公司发展提供了源源不断的管理人才。
2011年，振东集团结合多年的实践经验，完善了导师制管理制度。每位导师必须选择一名或两名培养对象进行带培，培养时间不少于2年;所有经理级以上管理人员均可为导师，培养对象应以比导师职务低一级或两级;导师必须通过沟通确定符合受导者实际的发展目标。
人力资源委员会根据导师的带培记录、受导者对导师的评价、受导者的目标达成效果对导师每季进行一次考评，并在年终进行年度终评。按照培养目标达成情况，获“高级导师”、“中级导师”、“初级导师”称号，并给予相应的津贴。
得益于“导师制”，下级与领导的感情距离拉近了，增加了一份“师生情”，企业氛围更加融洽，也使下属员工得到了指导和引领，促进了他们的成长，构建了适合企业发展的人才梯队。
在振东，还有一种带培制是“老带新”。为了让新员工更快地适应自己的岗位角色，安排老员工来带领。
脑力激荡共成长：论坛模式
论坛模式也是振东的一大特色。振东集团针对工作中普遍存在的问题定期举办高管论坛、经理论坛、员工论坛及研究生论坛等主题论坛，论坛中，大家相互分享知识，达到互学经验、互找差距、互助提高的目的。
高管论坛在每季的季末周六举行，每一次论坛都有一位坛主、一个论坛主题，论坛常在风景名胜地举行，也给集团高管们提供了放松身心的机会。论坛针对企业经营管理中存在的现实问题确定主题，例如“谈议事委员会的重要性”、“如何优化人力资源配置”等等。论坛的举办增加了高管团队之间的沟通，对保证决策的民主性、科学性，强化公司各项经营管理，提高效率、增加效益，保证公司健康、稳步发展具有重要作用。
每月第三个周六是“经理论坛”，它是振东经管团队互相交流、互学经验、互找差距、互相提高的平台。从2007年10月开始，每月一次的经理论坛成为经理们的盛宴。经理论坛由不同部门的经理选定主题，提出申请，在人力资源部门的支持下进行论坛策划，招集论坛的参与者，选择一些风景区举办论坛。论坛的主题诸如：“职业经理人应具备的素质”、“个人发展瓶颈及破解措施”、“如何做好经理”、“如何组织会议”、“如何授权”、“如何做好绩效考核”、“如何挖掘部门潜力人才”等等。论坛中大家畅所欲言，相互分享管理经验，讨论并解决当前管理中的现实问题。
每年单数月的第二个周六是“研究生论坛”，是研究生们交流学习、解疑答惑、共同提升的平台。论坛上，大家相互交流经验，以及在技术、管理、生活中遇到的难题，并通过讨论找到解决问题的最好办法。
每月第三个周六是振东的“员工论坛”，是振东一线员工互相交流，互找差距、互学经验、互相提高的培训内容之一，是最受员工欢迎的培训活动。
