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《识据：定位时代的**》一文(以下简称《识据》)提出了识据一词，用来表示“消费者用来识别一个品牌好坏的知识根据”。应该说，这对目前营销实践中存在的过分“玩概念”、重传播而忽视产品实际功效的现象有一定的警示作用。在互联网普及的今天，消费者凭借知识的普及和知识搜索的便利性，已经**会轻易被商家左右，在购买行为上往往更加理性，会凭借可信的、能证明“更好”的依据来识别商品的优劣决定其购买与否。但是，如果说识据将意味着定位时代的**，则有言过其实之嫌。而且从文中的逻辑推理和众多实例来看，识据与定位在营销活动中并不冲突。
1.定位与识据是分属营销两个领域的概念
市场定位理论*初是由美国**营销**艾尔·里斯与杰克·特罗于20世纪70年代早期提出来的。科特勒认为：市场定位就是对企业的产品进行设计，从而使其能在目标顾客心目中占有一个*特的、有价值的位置的行为。简言之，就是使本企业和其他企业严格区分开来，使顾客明显地感觉和认知到这种差别，从而在顾客心目中留下*特的印象。而从《识据》一文的表述可以看出，识据则是强调使顾客认知产品优劣和差异的依据。
定位虽然表面上只是企业及其产品的形象选择问题，但实际上却存在着企业与顾客之间的关系是否相互匹配、如何凸显竞争优势的内容，因此它属于营销中的战略问题。而识据则只是在促销传播方面如何使人们更加确信的证据问题，涉及传播、促销和说服等营销的具体内容，属于营销的战术层面。也就是说，定位与识据的关系是：定位是决定“做成哪个样”的战略问题，识据是为了证明“凭什么就是那个样”的战术问题。
2.定位并非一定“**个做”
《识据》认为定位就是努力找出差异性而做到自己是“**个做”，这是对定位的偏狭的理解。从《识据》文中可以看出“**个做”可以有三层含义和情况：一是行业***;二是行业**者;三是“**个做”某种特色产品。前两者往往与定位无关，后者才与定位有关。《识据》把这几种情况都用“**个做”来描述，以此说明定位——“**个做”将被识据——“表明更好”所击败，这明显存在逻辑上的混淆。
3.识据的生命力在于“真实性”
在《识据》中，作者强调“识据真假不重要，重要的是要‘看起来’是真的”就行了，一旦消费者有**开始广泛地对企业提出来的各种识据——“识别一个品牌好坏的知识根据”也开始疑虑重重时，这恐怕就成了“市场营销时代的**”，而不仅仅是“(市场)定位时代的**”。
信息时代，定位为王
韦玉在《识据：定位时代的**》一文中所提到的相关“识据”，大多是从产品的角度，基于产品的属性和利益所进行的定位。
消费者心智是指深植于消费者内心深处的对消费品市场的认知，这些认知能够充分反映消费者价值观、个性主张，它总是以反映某种符合消费者既得利益的概念出现。人们在追求心理需求满足的过程中，消费者心智起到对消费者购买意识控制的作用，从而在消费者头脑中影响并决定其对消费对象做出选择。
基于消费者心智的定位不但能使品牌与竞争对手作出明显的区隔，更能打动消费者，使之与品牌产生共鸣而成为品牌的忠实拥趸。
岳建秋等根据物质需要和精神需要占据消费者消费需求的程度，将人类的消费文化发展史划分为“身时代”和“心时代”两个阶段。研究认为，随着市场经济的发展，社会消费文化正由“身时代”向“心时代”转变，消费者的选择正经历着由实体产品转向于附着在产品上的品牌，进而转向游离于产品之外并具有自身价值主张的品牌的演变过程。因此，品牌的长期发展，必须要基于消费者“心智”的定位，并将定位上升到战略层次。
网络时代，是一个双向沟通的时代，以前单由企业通过广告等手段把控品牌信息(即企业说什么，消费者就接受什么)的时代已经不复存在，人们可以方便地以各种方式获得有关相关所有品牌的信息，企业如果仍抱着USP(产品定位)不放，则只能以“识据”获得短期的竞争优势，却不能俘获消费者的“心”，消费者“见异思迁”在所难免。
把广告做完美
在中国，定位还是比较根深蒂固的，就比如“**凉茶”，现在难道不是加多宝了吗?回答是的，现在在大家心里**凉茶就是加多宝。为什么?广告效应。
作者认为高档就一定会有市场，当然还得让消费者感觉起来不一样，而不能仅仅是包装不一样，例如可乐。但是如果你把广告做的很完美，不管它好不好喝，人们都会自我催眠，它就是高档品，就是*好的。
“识据”主导时代，受众的主体效应扩大
知识经济时代已然到来，新传播技术的迅速发展和高使用率，让传播领域内的传受主体产生新的变化，因此企业对自身以及消费者都需要有一个明确的时代定位。而作为受新时代传播技术和人们思想观念的巨大影响的营销手段，必然要树立起与上个时代“定位营销”不同的旗帜，那就是“知识营销”。
“知识营销”指的是向大众传播新的科学技术以及它们对人们生活的影响，通过科普宣传，让消费者不仅知其然，而且知其所以然，重新建立新的产品概念，进而使消费者萌发对新产品的需要，达到拓宽市场的目的。
但是，定位时代并非已经消亡，知识营销也不能全然推翻所有产品的运作模式。
信息网络技术的介入导致网络化营销的出现，这是知识经济时代的显著特征，把握好时代的脉搏，企业才能高竞争环境下保存有力的生存地位，消费者也才能更好的维护自身权益，作为市场的主体之一发挥作用。
市场细分时代“识据”更适合于高层次的消费人群
作者提出了“识据”除了在品质、正宗性和创新这些消费者心理的认知性的东西，还有它的“诱导性”就是隐形或者是含蓄的表达产品的内涵。真正能够让消费者去想象，去挖掘形象背后的东西的消费群体需要具备一定的知识层次。市场细分和消费者自主意识提高的时代，让产品与消费群体之间建立起“共同的意义空间”则更有利于“识据”时代更好的发展。
品质问题的根源在哪里?
问题之一：崇尚人治，强调品质是盯出来的;客户水平提高了，我们却没有变;
问题之二：集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪;
问题之三：公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位;
问题之四：公司想做的事情太多，自身能力不足，资源配置不当;
问题之五：公司缺乏先进的品质文化和对自己工作结果负责任的意识。品质部门需要负起比品质检验更多的品质责任。
从《一位质量总监的“发飚”》一文中的企业在中国企业中不在少数，许多中、小型企业老板起家都是做贸易开始的，对公司管理理解不够，着力不多，存在诸多问题在所难免。近年来，他们已经意识到问题的严重性，并通过高薪聘请有外资背景的管理者充实队伍，以求提升管理水平。
就文章中的这家企业来说，管理基本上处在初级阶段，缺乏标准化业务流程支撑，更没有改善(解决问题)的机制，管理凭感觉，靠经验;这位品质总监具有优秀企业的职业经验，但来到管理混乱企业后表现出了无从下手，有着孤掌难鸣的职业焦虑;而老板和总经理的心胸不算狭窄，不仅在会上对发飙的品质总监给足面子，事后也没有给他穿小鞋。
文章读来感觉颇为“解气”，估计会获得许多职业经理人的共鸣，从中也能看到一些管理思想上的闪光点。但是，笔者以为，文中的许多认知和做法是有偏差的。
**，客户投诉，到底谁该担责?企业仅仅半个月的时间，就有五六家客户发来重大质量投诉，老板打电话斥责品质总监，其责任指向是正确的。品质部门是防止产品品质问题流出(厂外)的*后一道屏障，毫无疑问应该对问题的流出负全部责任。一般工厂因为能力不足还不能设计和制造出完美无缺的产品来，所以作为妥协方案，投入资源设立品质部，目的就是要品质部负起主导或协调品质管理和改进的责任。这其中，对品质部*低的期望是，在厂内把不良查出来，以免流向客户和被客户投诉。
第二，到底什么是品质问题?客户投诉、批量不合格以及生产线返工等等都属于品质问题，而造成品质问题的源头，应该就是我们常常说的发生问题的原因。也就是说，同样是品质问题，可以通过调查问题发生的原因来界定该品质问题的责任部门。面对老板的指责，品质总监有责任调查问题发生的原因，积极协调推动问题的解决，并进行及时汇报。
第三，品质部门需要负起比品质检验更多且重要的品质责任，即通过参与研发成果评价、工艺标准审核、供应商评估，主导检验规格制定、检验检查实施以及推动公司内品质改进活动等，达成提高品质可靠性和降低品质综合成本等目标。具体到某供应商选择时，这位品质总监可以用事实说服高层，要从供应商选择流程上保障品质部的参与和足够的发言权，这正是企业需要进行流程改进的重要部分。
第四，品质总监在谈论管理问题的时候，三现主义(现场、现实、现物)思维不够。品质总监务必以更专业的精神，对一些典型品质问题进行解剖麻雀式的剖析和改进，并以此为示范，说服和推动企业领导和其他管理者一起进行改善。
关于品质问题及其改进工作，至少有这样几点需要特别强调。其一是，尽管品质部门是公司授权对品质负*高管理责任的部门，但要做好产品品质，需要所有相关部门共同努力，各自做好份内的工作。其二是，公司要在品质管控流程上确立品质部门权威，即在供应商选择、研发产品移交、制造工艺确立、检验标准制定以及产品检验、出货放行等方面的责权具体做出规定。其三是，面对品质问题，既要积极应对当下已经发生的问题，更要花精力花时间在研发、工艺和流程上进行防呆防错改善，防止问题再次发生。其四是，稳定的产品品质有赖于整洁有序的管理现场和做事规范的一线员工。通过5S等管理活动，不断革新员工问题意识，培养员工良好习惯，是做好品质管理的关键工作之一。
采购“配件”的实质是采购“管理”
通读全文，感觉这家公司目前处于规模管理的瓶颈阶段。但公司中层尚能如此“发飙”，公司高层亦能坦然“受飙”，这家公司仍然大有希望。
针对文中提及的采购配件质量问题，我谈点看法。
任何产品从实验室样机到批量上市，都要经历若干次小批试制。这些小批试制分别承担了样机的物理搭载、造型研究、性能开发、电子标定、多轮问题整改、生产线联调联试等专项工作。与此同时，配套件也要从手工样件、半工装样件、全工装样件，再到小批量供件、大批量供件，其中的每一环节都应该与主机厂同步完成。因此，对于各个配套厂而言，实际上分别负责了配套件的研发、成本、质量、生产、物流“五大模块管理”。配套厂的“五大模块管理”和主机厂相关业务有着血肉联系，“配件”问题就是“管理”问题。主机厂要想全攻全守，必须把所有的配套厂视为自己的“厂外厂”，要么向它输出“管理”，要么认可它的“管理”。
这个问题没有系统解决，双方各怀心机或者鸡同鸭讲，往往会导致两种后果：一是配套厂样件送的是“凤凰”，批量供的是“野鸡”;二是配套厂小批供货时滥竽充数，大批供货时拉稀掉链。
在采购管理中，也往往因为主机厂“人混目眩”而给企业造成重大损失。一是采购关系中夹杂人情、私人利益甚至腐败。二是被配套厂的各种荣誉、各种认证所迷惑;目前的中国，多数荣誉与认证已经金钱化、世俗化或者政治化，含金量基本为零，只能仅供参考。三是被配套厂和大品牌合作的噱头所迷惑;这个噱头往往是要么年代不对、要么型号不对，或者只是给大品牌送过样件，根本没有实现批量供货。
解决好自己的质量问题，主机厂必须建立自己的产品标准、对配套厂的动态认证体系、配套件的“五大模块管理”体系等等。因此，主机厂采购“配件”的实质是采购配套厂的“管理”。
不合格的品质总监
读完《一位质量总监的“发飚”》一文，作为职业经理人的一员，首先，我佩服这位“总监”的激情和勇气，敢于把公司所有领导都“涮”了一遍。第二，他把中国企业普通存在的管理问题结合自己企业案例总结了一遍，尽管是以有失职业水准的方式进行了表达，但由于他敢于捅破那层纸，也为他的后任开展工作开了一个好头。第三，这些总结和表达方式，如果我是他的总经理，我会为他撑腰，但作为质量总监，他又是不合格的。这是因为：
1.质量总监是协助总经理，协调所有的部门，建立公司的质量保证体系，*终对公司的产质量负责的。而他用诸多理由，去推诿自己应该承担的责任。
2.总监作为高层管理人员之一，就是为推动公司的规范化管理而生存的。正因为公司存在很多问题，公司才请经理人回来服务。
3.作为管理团队的一员，这种放炮方式，只求一时痛快而意气用事，只能把自己置于孤立之地。结果就是同事对你敬而远之，老板觉得你已帮不了他，你将会被边缘化。
4.作为经理人，是为老板排忧解难的，如果做不到，就自己当老板。绝对不能以不合适的方式进行“批评与自我批评”，尤其是在上司和老板面前。做好工作的同时，做好自我保护才能有机会多作贡献。
品质总监的质量管理高度应该是统揽全局
品质总监的质量管理高度应该是统揽全局，而非仅仅着眼于问题的“点”，更非仅仅局限于自身部门，而在于整个系统体系的构建。
品质总监的职责就是要将“关注顾客”这一理念，内化为员工和各部门的具体行动。说的通俗一点，就是需要架构一个目标导向体系，将顾客端的质量要求一步步传导到每一位操作者。从笔者的管理实践看，内部顾客链的节点设置尤为关键，质量闸口数据可做如下构建：采购部门的进料质量数据可由品质部提供;品质部对原材物料质量管控的结果由使用部门的生产提供;生产部门入库产品的质量数据再由品质部提供;随后出厂成品的质量管控结果则由售后部门提供;营销部门的订单质量管控数据则反过来由计划调度部门提供(订单准确率及客户详细要求是否传递等);研发的质量管控数据需由品质部门提供等等。部门内则实行下道工序为“顾客”的考核机制，做到闭环管理，用管控链条环环相扣，步步传导，然后再将考核的结果与员工的实际需求相挂钩，从而实现企业导向与个人目标的有效统一。
笔者十年前接手某个机械企业高科园的全面管理时，对安全事故的管理方式应该能给这位质量总监一些启发。当时，笔者安排对近两年的工伤事故进行了全面的统计，然后通过对人、机、料、法、环、时等环节因素的分析，发现在凌晨2～3点人的生理疲劳时段事故率比较高，于是安排整个高科园所有分厂必须凌晨2点的前一刻钟停工跑步;统计的数据表明，**事故原因是操作人员的麻痹心理，于是借鉴了高速路警戒色的颜色管理，将操作者的视线内放上警戒标识，员工只要一操作就能看到;排名第二的事故原因是维修和更换模具时的误操作，于是强令所有这类操作必须停掉电机，并在操作台悬挂禁止操作标识，哪怕只有一个人也必须这样做，检查时处罚力度极大，且连带三级;第三事故原因是工件、工具等不小心掉到脚踏板上导致误操作(10年前的机加工设备很多没护罩)，就把所有生产车间进行了排查，对没有护罩的脚踏板，位置能固定的一律固定，然后上面增加自制折弯护板;调查中还发现，本来有些事故完全可以避免，只要周围的工友提醒一声就行，但员工为了自己的计件工资，对身边的违章和疲劳操作漠不关心，于是实施了 “连坐制”，一旦某个操作工出现了安全事故，周边的操作工实行连带……如此以来，安全事故率降低了约90%。
德国、日本很多中小企业没有品质部门
质量*终是企业文化和全员素质。德国、日本很多中小企业没有品质部门，大企业有专门的部门也不是做质量把关的而是做品质变革和标准升级的。我参观一家日本企业，问它的*终把关监测在哪?对方说没有，而且不承诺售后服务，因为绝不可能存在品质问题。
成长的痛苦
李志刚(中国海洋大学管理学院副教授)
下属很沮丧，领导很无奈，组织功能失调，甚至出现组织冲突和系统紊乱。一旦出现这些情况，只进行细枝末节修补，或归罪于某个部门，必将无济于事。为了焕发组织生机，组织需要开展系统地再思考和全面地再设计。从本质上讲，出现这些症状的公司正在承受着“成长的痛苦”，这是由研究企业成长问题的**学者弗莱姆兹提出的观点。何谓“成长的痛苦”?简言之，就是当企业规模扩张与管理水平提升没有实现齐头并进和均衡协调时，两者之间出现的不一致和不匹配，必然会引发一系列诸如价值理念冲突以及分工协作失调等问题。
就本案例而言，该公司经受的成长阵痛由于不断累积，已经从单一病痛升级为综合性顽疾，需要从多个角度实施多元手术才能成功渡过管理危机。
在奔跑中调整姿态
中国制造型企业很多都处于缺人才、缺技术、缺管理、缺文化的状态，企业的指挥棒永远指向的是业绩，而总是疏忽了加强企业的管理，或者在管理上总是不得要领。我们首先应该认清问题，并接受现实。企业的销量固然是重要的，因为只有获得销量才能让企业生存，同时，企业的管理也是很重要的，因为它会使企业在发展过程中增长乏力。所以企业应该在奔跑中系好鞋带，在奔跑中调整姿态。
“发飙”正是承担起品质管理工作中管理职能的开始
王晓东(上海延展信息科技有限公司资深顾问)
品质部门和品质总监除了做好制定标准、产品检查、整理质证等日常业务性工作外，更应该意识到自己所肩负的管理职能，对产品品质进行主动的管理，而不是被动的补缺。一个优秀的、卓越的品质管理者或者品质管理部门，更应该重视品质管理机制的优化、质量考核机制的完善、基于品质提升的资源配置建议、品质文化的培养与宣贯。
其实秦邦福在会上的这次“发飙”，正是其承担起品质管理工作中管理职能的开始，虽然是一种“被逼无奈”后的被动选择，但他总算向一个优秀、卓越的品质管理者迈出了一步，并且取得了不错的效果。
这篇文章道出了品质人的心声
出了品质问题，品质部门一定有监管不到位的责任，但应该要负责任的一定是发生源单位。我也遇到过老板重点批品质监管不力，而对发生源单位一语带过，其实这样做是对公司品质改善相当不利，发生源单位会认为，我这里一定发生一些问题，这很正常的事，是品质部没有及时发现、拦截。一个单位的主管一有这样的观念，一定会体现在他的处事方式上，然后这个观念从上而下，直到基层员工，整个单位肯没有品质意识。
一交期、二成本 、三品质，目前多数公司都是这样排序的，如果高层管理人员没有给品质部门足够支持，品质部门很难推得动其他单位改善，即使品质部门花大量的时间和精力做内部的沟通协调，收获也很小。做品质管理工作，先设法让老板有正确的品质观念，这样整个公司员工才有好的品质意识。作为品质管理者，即使你所处在的公司品质意识很差，也一定要坚持品质原则不动摇，这是责任与价值。品质人，精过程、勤沟通、有耐心、会换位，懂宽容、需强势、要圆滑;品质人，对供应商、对公司内部、对客户要诚信。
及早进行管理正规化的规章制度建设
企业有其从小到大、由自由到规范的发展历程。企业规模不大时，工作简单，管理的灵活性强，企业可以没有正规化的制度和协调机制却可以运转自如;当企业规模变大、人员变多时，原本简单有序的工作会变得千头万绪，可控性差，这时的企业如果不能完成由自由到规范的建章立制，企业就会出现如该文中品质部总监所说的问题，这些问题表面上看似乎都与品质部有关，实际上，仅凭一个品质部门去解决这些问题显然不可能，要解决这些问题，找到问题的根源才是根本。企业做大后，没有深厚的基础管理作支撑，则企业越大，漏洞越多。与其设个品质部天天救火，不如及早进行管理正规化的规章制度建设，使各种管理事项各就其位、有条不紊，防患于未然。
重在实施事前控制
据研究，实施事前控制可以防止70%的质量问题，实施事中控制可以避免35%的质量事件，事后控制虽然可以挽回41%的损失，却会对企业信誉造成严重的影响。所以质量问题在“病”情发作之前就进行消除，才是“善之善者也”。
预防质量问题要抓好“一把手”。 张瑞敏当年忍痛砸掉了76台冰箱，提出“有缺陷的产品就是废品”的口号，使全体员工养成了追求完美、拒绝缺陷的自觉意识，三年以后捧回了中国冰箱行业的**块国家质量金奖。
预防质量问题要筑牢“铁篱笆”。组织分工不明确、责任追溯不到位等等，主要原因是没有建立起凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有人落实、凡事有人考核的质量管理“铁篱笆”。
预防质量问题还要激活“单细胞”。激活员工的能动性和主动性，确保各项标准和制度执行到位，是预防质量问题的重中之重
