企业创业故事如家十年创新用心

导读：对一个新创企业来说，10年能经历多少风雨？没错，在投入运营整整十周年后的2012年，回*此前的岁月，如家酒店的经历颇让人心惊。但是，坎坷归坎坷，其在中国经济型酒店中的**位置，却始终未被撼动。十年来，如

对一个新创企业来说，10年能经历多少风雨？

没错，在投入运营整整十周年后的2012年，回*此前的岁月，如家酒店的经历颇让人心惊。但是，坎坷归坎坷，其在中国经济型酒店中的**位置，却始终未被撼动。十年来，如家每年收入增长率保持在25%～200%之间。2011年，集团收入达到39。6亿元，1426家酒店分布于中国的212个城市，处于**酒店业综合排名**位。

目前中国在美国上市的企业超过300家，但股价还在当初IPO价格之上的，大概只有20%，这对中国企业来说，是一个耻辱，如家酒店集团*席战略官吴亦泓说，中国的经济发展太快了，企业家的成功来得太容易，但是把企业做大做强，要慢工夫。

那么，如家的慢功夫是怎样熬成的？事实上，十年来，如家发展经历了四个阶段。而它的持续成功，正是得益于在每个阶段都根据消费者的真实需求和竞争形势的变化，动态更新升级自己的商业模式，比对手更快一步进行战略布局，以及构筑起标准化与个性化相妥协的执行体系。

从一处*花到标准复制

2001年，沈南鹏、季琦、梁建章、范敏四人成功创立携程网，也因此发现当时上海仅有的两家经济型酒店——锦江之星和新亚之星客房的出租率高达90%以上，而**上超过70%都是经济型酒店。显然，在**酒店和脏乱差的招待所之间，存在一个经济型酒店的空挡。2002年，如家连锁酒店诞生。

新生的如家酒店，在战略层面选择了*特的定位，舍弃了**酒店豪华设施、豪华大堂、餐饮服务等，仅保留住宿为核心的功能，并找到了每晚200元左右的价格空挡，而在运营层则选择了连锁模式，这更容易确立品牌认知。

次年，**来袭，在中国众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期，如家却迎来了*次小**。平均入住率达50%以上。这一年，其酒店数量也增加到10家，净利润150万元。至此，如家完成了从无到有的**阶段。

但是，快速增长的市场机会亟需连锁企业建立起标准化快速扩张能力，这也导致了原创始人季琦的离开。此后的如家进入**次转型期。董事会引入了包括原百安居副总裁孙坚等在内的一干职业经理人，开始在扩张中系统建立连锁经营的标准化运营体系，包括确立理性成熟的投资模型、开展标准化大运动、完善三大支持系统等。对于新建酒店总投资额度，每间房间的平均建设成本等都作出了严格的限定，而在勾勒出消费者的真实需求后，如家扔掉20%的个性化，在标准化与个性化之间寻求妥协来谋取规模化快速复制。

这个世界上最成功的东西，往往是妥协的成果。如家酒店集团CEO孙坚说。

到了2005年，如家还把各地门店客源集中起来，建立起中央客源系统。其中尤以客户关系管理系统、中央订房系统、酒店管理系统为关键。通过客户关系管理系统如家可以管理数百万重复消费的活跃会员，而借助资产管理系统可以实时看到各个酒店的空置状况，在酒店客满情况下，中央订房系统能随时就近调配客人入住附近的酒店，从而保证客源不流失，并有效盘活空置客房。

也是在这一年，七天连锁酒店、汉庭连锁酒店诞生，锦江之星也加快连锁扩张步伐，经济型酒店在一线城市竞争加剧。为抢在租赁物业成本上升之前迅速布局，如家率先向全国进军。点、线、面相结合，在重点城市往往几十家店一下子开出来，形成网络，扩大品牌认知。

打磨投资模型，前瞻性战略布局、标准化执行，共同推进如家进入高速发展阶段。到2006年6月，如家已经进入全国26个城市，酒店数量达到82家，在规模上超越了中国经济型酒店鼻祖锦江之星。而随后在美国纳斯达克的成功上市，更标志着，如家挺进全国的第二阶段完美收官。

整合布局，标准化到用心化

此时，如何借助资本的力量，迅速做大规模，成为如家的*要战略。如家开始率先渠道下沉，深耕二三线城市，并改直营为主为侧重发展加盟，在行业中率先并购，布局中高档和颐酒店。

正如麦当劳的成功在于长期获得廉价商业地产物业使用权，如家酒店商业模式的核心，也在于廉价的商业地产运作模式。酒店连锁业高度依赖商业地产，物业成本是决定单店投资回报周期的*要因素，而要取得成功，必须采取轻资产模式。对如家来说，这便是变租赁直营为发展加盟店。

到2008年底，如家加盟店达141家，占比上升到30%。在竞争对手的觊觎之下，加盟方式为如家大大节省了发展资金，并使其扩张速度大增，这也为如家后来的收购战略储备了充足的现金流。

对于这些加盟店，如家全面掌控，以确保服务品质不走样：加盟店长由如家总部任命和管理，薪酬总部统一发放；酒店IT系统由总部统一部署，总部实时掌控加盟店运营情况；如家的中央客源系统和会员管理系统，使加盟店离不开对总部的依赖。而如家管理大学每年培养数以百计的店长，提供源源不断的人才支持。

2007年，如家收购七斗星，尽管中间经历了亏损风波，但也在行业中先人一步积累了宝贵的并购整合经验。同时，如家敏锐地洞察到，随着中国经济成长，如家主要客户——中小企业商务人士需求也在升级，于是在2008年12月推出定位于五**酒店简约版的和颐酒店——五星的床、四星的房、三星的大堂、二星的价格。这一年，在**金融危机的担忧声中，如家继续大跨步，在94个城市中新开了205家酒店，酒店总数达到471家。第三阶段，从直营到加盟的逐渐壮大之路，如家又顺利通过了。

此时，如家全国布局下的经营数据分析已经带来裨益。经过分析，金融危机中，经济型酒店的下滑主要集中在受外贸出口萎缩影响的东南沿海地区，广大内地市场并没有受到影响。这无疑大大佐证了深入二三线市场战略的正确性。