小公司与大公司合作的技巧

小公司如何与大公司合作，小公司与大公司合作的技巧有哪些?即使是成本相对较低且经营策略可靠的网络公司，也需要帮手以更好地发展。

听听 Livemocha.com创始人迈克尔·斯兹勒(MichaelSchutzler)的说法吧。斯兹勒2007年推出了Livemocha网站，便利母语各异的用户互相教授语言课程(该网站可能会发布一些练习，如：请描述你今天早上的经历。想要学习法语的用户可以尽可能好地描述自己早晨的经历，然后将回答提交给一位法国普罗旺斯的用户，后者将免费为其修改;而这位法国用户如果想学普通话，就可能获得一位上海用户类似的帮助)。用户还可以观看母语人士对话的视频，且每月只需支付10美元至20美元的订阅费。

网站创建后18个月，斯兹勒筹得了600万美元股权资本，吸引了200万注册用户，Livemocha位于华盛顿州贝尔维尤(Bellevue)的总部雇佣了20名全职员工。我们本来已准备开始利用我们的产品获得**，斯兹勒，不过我们意识到我们面对的是一个机遇，公司可以藉此再上一个新台阶。

公司的计划是开发一种新的在线英语会话系列课程。用户对此确有需求——Livemocha上80%的流量来自希望学习英语的人士——但Livemocha缺乏从头开始打造所需软件的资源。

斯兹勒有三种选择：将产品开发工作外包给Livemocha的用户社区，用户每人翻译一部分内容，然后发回给Livemocha(效率很低);筹集更多资金，公司自己进行技术研发;与一家规模更大的公司合作。他表示：我们认为合作能以*快速度将产品推向市场，而且能使我们与基础雄厚的品牌建立联系。

斯兹勒和他的团队花了六个月寻找合适的合作伙伴，他回忆称，在开始签约谈判前，我们进行了几十次会晤，打了数十个电话。合作伙伴可不是自己就会出现的。

2009 年8月Livemocha与培生(Pearson)集团签订了协议，后者是一家出版*头，旗下品牌包括金融时报(FinancialTimes)、企鹅出版集团(PenguinGroup)和教育出版社ScottFore**an及普伦蒂斯·霍尔(PrenticeHall)。培生契合Livemocha 的需要，主要是因为该公司尚没有自己的在线语言教学产品。此外，斯兹勒称：他们*为积极。

在这类合作中，较大的公司往往承担营销的责任。但在这个案例中Livemocha负责合作产品动态英语(ActiveEnglish)的营销。斯兹勒指出：如果我们和谷歌合作，那他们将负责营销，但培生在该领域尚无经验。不过培生为Livemocha向巴西和日本等**市场消费者推销产品提供了建议，因为培生在这些市场占据一席之地。

斯兹勒宣称，这种每月收费20美元的新产品带来了销售额的急剧增长，不过他**透露具体的营收数据。去年三月斯兹勒与柯林斯(隶属出版*头哈珀·柯林斯出版集团{HarperCollinsGroup})签订了一份新协议，共同提供西班牙语、法语、德语和意大利语在线语言学习课程。一如与培生合作时的策略，斯兹勒并未立即在**发售与柯林斯合作的产品，而是计划每次一个地区分批推出。

许多小企业与大公司的合作并不像斯兹勒这样顺利，下面列出的是合作中常见的一些陷阱及避免方法：

忽略隐藏费用

问题：现成的合同模板难入大公司的法眼，因此拟定专门合同的法律费用可能相当不菲。你还得准备好承担新的担保、赔偿和产品责任保险。这些隐藏成本可能使你的利润大减。

解决方法：许多公司愿意就这些额外成本进行谈判，因此要准备好定价模式，**随时可以提出。

没弄清谁有决定权

问题：Cerebyte是一家位于加拿大奥斯威戈湖(LakeOswego)的策略咨询及管理软件公司，其*席执行官威廉·赛德曼(WilliamSeidman)认为他能够争取一个大型汽车零部件公司高管的支持，该高管口头答应，只要Cerebyte的软件运行良好，就会给他订单。赛德曼花了4万美元进行免费试运行，希望能获得50万美元的订单。软件效果超过预期，可该高管却没有权限依约签署合同。赛德曼懊悔道：我们真是丢脸，因获得订单的可能性而太过兴奋，对自己的产品也很有信心，以至于忘了花时间弄清谁真正有权决定购买我们的软件。

解决方法：以书面形式记录所有合作条款。

对方信誉不佳

问题：天然苏打公司Reed’s创始人克里斯·里德(ChrisReed)称，他的公司在2011年差点因BJ'sWholesaleClub拖欠35万美元的货款而陷入破产绝境。后者**在30天内付款，但过了270天里德还没要到*。里德表示：这是我的错，如果我之前跟更多与他们做过生意的人聊聊，我就不会陷入这个困境中去。BJ'sWholesaleClub的发言人称该公司不保留两年以上交易的记录。

解决方法：认真调查对方的声誉。搜索博客文章或者在LinkedIn网站的企业家小组提问。如果你还是存在疑虑但愿意赌赌运气，那就从金额较小的合同开始，逐步建立互信。

授权协议漏洞

问题：根据协议规定，一家公司或许可以雇你开发一款产品，然后训练其团队复制它，让你什么都得不到。甚至还可能直接宣称拥有你为其开发的任何技术的所有权。

解决方法：请个好律师。

缺乏退出策略

问题：小公司增长迅速，**需要规模更大的合作伙伴。

解决方法：在签署任何协议前确立基于绩效的退出条款。给协议带来一些灵活性。当双方实力强度不对称时，这些合作关系中*重要的部分是提前全面考虑将来如何合理地解除合作关系，斯兹勒表示，如果你不在合作伊始做好这一工作，结果就会复杂不堪。