二线草莽的创业模式

徽记和诺奇，一个来自四川，一个来自福建：它们都从代理商开始创业，也都从自建品牌开始二次创业;都从区域市场起步，战场长期远离北上广深;都是小地方出身，借助资本的外力要做全国性品牌。它们的创立者也极为相似：都没上过大学，草根出身;都视渠道为生命，无论是卖别人的产品还是让别人卖自己的产品;过去是生意人，现在要打造上市公司……

有这么一类创业者：他们的创业起点远离一线城市，他们进入的领域是一线城市的很多创业者不愿也不屑涉足的，与很多一线城市的连环创业者不一样，他们把全部创业生涯牢牢刻在了一条商业半径上，他们从一开始就不会甚至都不知道IPO为何物，他们的创业时间很长，但是既没有赶上当年南下深圳、海南的大潮，也没有机会甚至没有能力拥抱以互联网为代表的新经济的到来。

他们做的是和衣食有关的*传统的生意，而这几乎是一种与一线城市绝缘的生意，就像蒙牛来自大草原、汇源生于沂蒙山区、乐百氏出自中山的一个小镇、李宁发迹于广东三水、美特斯邦威长在浙江温州……

徽记和诺奇，一个来自四川，一个来自福建：它们都从代理商开始创业，也都从自建品牌开始二次创业;都从区域市场起步，战场长期远离北上广深;都是小地方出身，借助资本的外力要做全国性品牌。它们的创立者也极为相似：都没上过大学，草根出身;都视渠道为生命，无论是卖别人的产品还是让别人卖自己的产品;过去是生意人，现在要打造上市公司……

《草根创业公司的蚂蚁雄心》

如果你不是生长在北京、上海、深圳这些一线创业天堂，而是在机会少、消费水平低的二三线城市;如果你没有什么家庭背景，也不是什么海归，甚至没有大学学历，很早就踏入社会大学谋生;如果你从一开始就为别人打工，干着典型的乙方代理生意;如果你不希望只是卖别人的品牌，而是谋求自建品牌，把以前的合作伙伴(甲方)变成自己的敌人;*后，如果在自建品牌之后你又不满足于区域市场，而是向全国进军，那么，你就是本文所谓的二线草莽，拥有蚂蚁雄心。

在本期的封面故事中，来自四川成都的徽记和福建晋江的诺奇就是这样的两家公司，前者是做食品代理起家，现在打造自己的炒货食品;后者*早做服装终端渠道，现在决心要做中国的快时尚品牌。无论从哪个角度看，它们都很像：创始人都是从上世纪90年代中期投身创业大潮的草根，都是从小地方开始起步，都是消费行业的代理商出身，都在自建品牌并瞄准全国市场，*近，它们都获得了资本的支持并走到了奔赴IPO的起跑线上。

它们是典型的草根创业公司，从小生意做起，现在想要成长为公众公司。从江湖到庙堂，是怎样玩法?

草根人、草根事

过去，四川创业者的盆地意识比较浓厚，这些年来除了刘永好兄弟，你看看还有什么叫得出名字的企业家，成都当地一家投资公司的老总说，成都以休闲、美食城市著称，但外地川菜馆开得好的品牌都不是成都人做的。

但吕金刚却是个很有雄心的四川人。不到20岁的时候，他从四川南溪来到成都找工作，他去一家速食代理公司应聘司机，拿着刚刚到手不足两个月的驾照，他明白自己的竞争力在哪儿。*终，当他告诉对方月薪200块*他也能接受的时候，那些驾驶经验丰富、冲着500元月薪而来的老手*终被他挤掉。后来吕金刚从司机做到了市场部总监;此后他出来单干，做起了食品代理生意;*终，他又推出了自己的品牌食品，以致很多合作伙伴由于担心其资金链问题而中断合作。

09 年，吕金刚的徽记做到了7个亿的规模，这其中传统的代理业务占一个多亿，剩下全部来自自有品牌。身处北京的一位同行评价道：做区域代理做到一定程度都要面临两个选择：要不把代理业务伸向外省;要不做自有品牌。前者一般强龙压不过地头蛇，后者更是难上加难，因为你要在新的市场建立自己的渠道，徽记要是没准备好，肯定不会迈出这一步(做自有品牌)。

1997年，也就是吕金刚单干后的一年，福建晋江的丁辉做起了服装店。这位同样没有上过大学的草根创业者本来可以有多种选择，比如说成立一家小鞋厂，像安踏、鸿星尔克这些作坊式的小企业把产品送向全国各地。这是当年晋江的主流创业模式，但丁辉无疑属于特立*行之人。他没有在产业链上游做文章，而是直接选择了终端销售，也就是把当地很多不入流的小品牌服装拿过来，放在他的杂牌服装店里。后来丁辉把这个终端渠道发展成了连锁店，再后来他把这个连锁取名为诺奇;*后，他又推出了诺奇品牌。

表面上看，这两个人的创业经历平淡无奇，没有什么与众不同;但是，如果把视野拉长，我们将会发现，在1992年之后，当中国很多的大学生、年轻官员涌向深圳、海南下海的时候，还有一批无学历、无背景、甚至无理想的三无草根青年，开始在中国的非一线城市辛勤耕耘。而这些人所做的生意大多离不开两类：代理和代工。代工的要求其实更高，至少你要有一定资本去成立一个工厂，哪怕一个车间;而代理商则与当时的皮包公司划等号，任何人都可以做，但有两点难以突破：一是受制于人，很难做大;二是即使做大，天花板又很低，毕竟与北上广深这些大城市相比，地方市场容量实在有限。

但是，徽记和诺奇走出了以上两点。

从小生意到大企业的关键点

虽然徽记与诺奇分属两个不同的市场，一个和吃有关，一个和穿有关，但它们都与当地特有的市场资源密不可分。成都人爱吃、讲究吃，这个城市特色把吕金刚的代理公司培育成西南*大的食品代理商;晋江从改革开放起就是服装作坊遍地开花，这让丁辉非常自然地选择服装领域作为创业的突破口。这个共性就好像早期的汇源之于山东沂源、美特斯邦威之于浙江温州、蒙牛之于呼和浩特，即在中国的北上广深之外，依托地方上的特殊资源优势，更容易滋生消费品牌。

但是，徽记和诺奇的特殊之处在于它们是从为别人卖产品到让别人为自己卖产品，这正是它们与其他来自小地方的消费品牌的*大不同。现在的问题是，这种不同意义何在?

吕金刚1996年创立的食品代理公司叫华隆，他在短短几年之内就把华隆打造成四川*屈一指的小食品代理商，秘诀只有一个：把别人的产品当做自己的孩子养。华隆甚至在四川的各大商超率先做起了各种促销节，比如海苔节、蜜饯节，几乎是拿自己的*倒贴这些零售终端。

后来我为什么敢自建品牌?就是因为我把别人的产品在四川市场打造成了品牌，也就是说，我其实已有经营品牌的创业经验了，吕金刚说，燕麦片、波力海苔都是从默默无闻的小食品变为家喻户晓的名牌零食的。

所以，当吕金刚决定自建品牌的时候，他理所当然地比那些代理品牌更懂市场和消费者的需求。就拿徽记瓜子来说，*先，这不仅是打着中国炒货之乡安徽的旗号，而且吕金刚真的从安徽请来了专业人士予以指导，正所谓借力打力;其次，当时(甚至直到现在)市场上所有的瓜子都是以炒字为识别概念的，即从厂家就开始认为瓜子就是炒出来的，而吕金刚却发现，虽然*终是炒出来的，但安徽瓜子在生产过程中其实有一个环节是煮的。所以，徽记*终在煮字上做起了文章，即暗示消费者这种瓜子不易引起上火。

代理商的丰富经历让吕金刚明白了一个道理：你卖的不仅是产品，还是概念。这也是丁辉对诺奇的理解。快时尚的核心是服装产品的更新速度一定要快、销售周期尽量要短、库房存量要少。如何保证这一点?做终端渠道出身的丁辉看得很简单：把销售层级减少到*小限度，产品*好的传递路线就是从工厂直接到店铺。这正是诺奇与国内其他快时尚服装品牌的不同之处。渠道层级越多，成本就越高，快时尚也就越‘慢’。丁辉说。

从卖产品到卖品牌，这正是代理商与自有品牌商的不同之处，也是生意与商业相区别的关键点。

《晋江异类诺奇：快时尚需要什么样的杀手锏》

晋江是中国拥有上市公司数量*多的县级市：25家。其中，与服装有关的公司又占了大多数。七匹狼、安踏、特步、匹克等等已是这个地方的城市名片。这些公司的创业逻辑非常相似：不是小作坊出身，就是靠代工发家，即都把上游生产线视为生命线。

但诺奇是个例外。它从路面的零售店面起步，一直深挖终端渠道，并通过卖别人的杂牌服装来确立自己的连锁品牌。但是，它又不想让自己仅仅局限于渠道品牌的定位上，而是以渠道为依托，开始打造自己的产品品牌。这个一直把渠道建在三、四线城市的快时尚品牌，凭什么喊出要做中国的ZARA?

从路边店开始

在大多数时间里，丁辉身上的衣服都是诺奇品牌。这位对穿着十分讲究的董事长，认为诺奇的产品完全可以满足他对时尚的要求。而丁辉对时尚的热爱可以追溯到20 年前：年轻的时候看着图片里国外的人穿得都很漂亮，爱美之心谁没有呢?当时丁辉有了个去澳门的机会，他抓紧时间在当地做了一条男裤。正是这条很漂亮的裤子改变了他的生活，借着改革开放的东风，高三还没读完的丁辉下海创办了一家小服装厂，从仿造这条澳门裤子开始，生产男装。

3年之后丁辉给这家服装厂起名为诺奇，不过那时他也开始认识到，在中国这样的生产大国，生产力永远是过剩的，做服装还是要控制处于主导地位的链节：零售终端。做生产商你要另找渠道来为你批发、零售，完全没有控制权，在经历了被欠款和算不清楚的呆账、坏账之后，丁辉终于决定在1997年解散已经有100多个工人的服装厂，在晋江的公路边开起了第一家诺奇时装平价行——做零售，至少能保证现金流。

和街头随处可见的小服装店一样，诺奇当时还是杂牌军，所销售的衣服是从不同生产厂商拿来的散货。这时的诺奇相当于一个*小型的零售渠道商，像每个刚起步的创业企业一样处于弱势。组的货都是对方*边缘的品牌，只要他们愿意把货给我卖，货的性价比还可以就行。丁辉说。在*早的时期里，他无法避开从渠道代理起家的创业者必经的阶段。但这家外观简陋、面积不到100平方米的小店，却有着一颗先进的内核：当时刚刚进入零售渠道的丁辉，同时也在规划着今后的连锁事业。

不过，在只拥有一家杂牌服装店的时候，奢谈大规模连锁显得有些不太实际，尤其是在上个世纪90年代，国内的信息化还相当的不成熟。提到连锁，就涉及到异地管理，一定要提到信息化的配合，但拨号上网时代10兆左右的网速和网络的低普及率，决定信息化管理在当时只能是美丽的幻想，没有电脑，条形码更没有。再加上国内的服装连锁经营尚未起步，丁辉是有心无力，他把更多的精力放在了解服装零售行业、积累终端门店管理经验、培养店长上面：未雨绸缪，这些都是日后进军连锁经营领域的基础储备。

在此后的4年中，诺奇坚持利润百分八的平价策略切中了三四线城市消费人群的要害。不在*好的商业地段开店，帮助丁辉有效地控制了租金成本，薄利多销。2001年，这家晋江小店已被他做得风生水起。这个时候我们觉得自己成熟了，也有一定的经验和思考了，加之国内的信息化水平也在不断进步，丁辉于是参考国际连锁企业的成功经验，自己动手编写了一系列推进标准化运营的方案：与单店不同，连锁企业不仅是人在管理，更是流程、制度在管理。

不久，诺奇开始了连锁化的进程。不过丁辉还是比较谨慎，到2003年，门店只开到了第6家。磨合团队和销售运营体系是丁辉在这两年中的主要任务之一，另一个则是完善公司从2001 年起推出的会员制。平价一直是诺奇的主要策略，为此丁辉一直把店开在城市中的二线、三线位置，甚至社区以控制租金。为了在非黄金地段的店面吸引更多顾客，诺奇决定深挖用户价值。

到现在为止，大多数实体店面仍不太重视进店顾客的资料，而诺奇从当时就开始留意销售行为背后的数据：消费能力、频率、倾向，家庭背景、个人喜好等等信息。会员这个庞大消费群体的意义，显然不仅在于销售额而已。诺奇陆续开始为会员提供熨烫服装、修改裤长、节假日赠送礼物等增值服务，以期提高用户的黏性，逐渐培养他们对品牌的忠诚度。

做会员制要看你有没有维护会员关系，有没有分析会员的需求，有没有提炼会员数据。丁辉认为，如果做不到这些，会员体系只是一个空壳。在诺奇，会员的基础数据和消费行为都会成为产品研发的依据，会员的喜好很可能会影响到公司的决策。而通过短信群发等针对会员的宣传行为，诺奇节省了一大笔广告费，从而保证了平价策略的实施。

到现在为止，诺奇的会员数已经超过50万，丁辉预计到明年将发展到百万会员。而根据丁辉的统计，95%以上的消费都来自于会员，重复消费的会员占到总数的80%以上，每位会员每年内的平均消费在 1000元左右——数量和质量都如此高的会员群体，时至今日已经帮助诺奇打造了强大的渠道掌控能力。诺奇不是简单地在卖衣服，丁辉说，我们是在卖数据库。在此后的2004年到2006年，诺奇提高了扩张速度，门店发展到60多家，也从福建扩张到了广东、江西等省份。

《徽记的草根智慧》

2009 年，吕金刚手里的食品代理品牌和自有品牌一共产生了7个亿的销售收入，而20年前，他刚刚踏入食品销售行业的时候，月工资才200块*。财富的巨大变化并没有让他的工作习惯有任何变化。吕金刚依然喜欢逛超市，就像一个促销员，跟在不同年龄段的顾客身后，记下他们购物筐中的产品组合以及用多长时间完成选购。

到目前为止，吕金刚一共创立过两家公司：1996年成立的成都华隆贸易有限公司(下称华隆)和2000年成立的四川徽记食品产业有限公司(下称徽记)。 2009年，主要经营食品代理业务的华隆贡献了将近2亿元的收入，剩下5亿元全部来自自有品牌徽记。一位员工说，吕金刚经常站在干果炒货的货架旁，观察消费者对徽记瓜子的挑选过程，是毫不犹豫便拿走一袋，还是在促销时无意中挑错选择徽记。因为徽记的包装太像恰恰香瓜子了。

徽记正在酝酿上市。吕金刚说从成都走出一家上市公司真的很不容易，当然更不容易的是从一个区域代理商发展成走向全国市场的自有品牌商。

铁腕销售狂

徽记的员工有时会认为吕金刚有些小小的偏心，他似乎特别喜爱与销售人员交流。不少创业者都做过销售，也常自称为公司*主要的销售人员，但吕金刚的情况更为特殊。打个电话，聊聊终端的表现、全月销量，他基本上就能对市场情况了解个八九不离十。即使如此，这位有点急性子、走路速度超快的老总还是会隔三差五到销售一线采风一番。

听到哪里销售出了问题，我第一个想法就是，为什么会做不好啊?做销售就是把不可能变成可能，在业务上我不认命。所以我喜欢深入一线，也要求大家深入一线——这和派到一线是不一样的，你得是自愿。

很多年轻同事奉吕金刚为奇人，在市场上走一圈就对近来的销售趋势熟稔于心。吕金刚常年坚持关注人们的消费习惯，不是在消费者后面盯梢，就是站在那里蹲点，他总结，如今人们既挑选品质好、使用过的产品，对于从没见过的新东西也敢于尝试;而在包装上，90年代的市场讲究实惠，包装大而鲜艳的产品容易获青睐，而如今大红大绿被认为是土气，追求的是简约品位。

吕金刚仔细琢磨过旗下产品的包装问题。*开始的风格可以有些分散，顾客会以为是两个品牌而同时挑去，到家才发现只是泡椒味与五香味的差别;但过一段时间，徽记的包装风格将趋向一致，包装策略就是合久必分、分久必合，很多消费者已经开始认准我们的品牌了，所以要增加品牌的集中曝光度。

为了增强销售，吕金刚常忍不住做些基层员工的活儿，见客户、逛超市、寻访小卖部，把经销商召集在一起做陈列，甚至和经销商建立起师徒关系。有人觉得徽记从销售转到现在做品牌是有优势的，我觉得真正的优势是，我们可以培养一批经销商，不仅仅提供好的产品给他，还能够提供一套很好的管理经验。吕金刚会把当初做华隆的经验告诉大家，如何形成流程、管理团队，如何实现品牌组合的利益*大化。他秉承的是顺便的思路，经销商成功，徽记也就顺便成功。湖北、北京、河北等很多地方的经销商甚至会派同事专门来华隆进修，与员工一起上下班，*长能待一个多月。

我去拜访经销商时，有些人牛气得很，有两个大牌子在手里，好像谁都不求一样，一问原来是做了四千万的生意。我说我也是同行起家，当年每年翻番，如果没有创办徽记有可能现在在全国都堪称前列。那老板一下子态度转变，马上就跟我问长问短。他们也在想怎么把品牌做大。

但说到真正的经验，除了与卖场合作的一套之外，吕金刚更令人称道的是他从未放弃的规范管理。早在华隆1997年成立时，他便花3000多元买了台打卡机，被笑称五六个人的小公司搞那么复杂，还报名参加了类似MBA的工商管理课程。在一次赴海南培训之后，他对企业管理制度着了迷，将公司的行政制度、完整业务流程等编撰为《华隆制度》一书，派行政办公室进行管理，新员工来公司必须阅读，不看不行，这是惟一的纲领，看了以后才知道该怎么做。

做代理*易发生的问题是三角债，与厂商、销售方的资金问题难以解决，吕金刚要求大家到时收到时还，该结账必须结，坚持游戏规则绝不打破。但市场上鱼龙混杂，自己严格要求，对方却不一定讲信用，这些在我们创办的时候写进书里面了。哪个卖场、超市的合同约定是几号结账就必须按时结，如果有困难就提前说，10号结不了就 15号结，但是只有一次机会，否则业务员就终止发货，同时开始追款。成都垮了的超市很多，我被这些搞怕了，所以与对方只允许有一次弹性，绝对不破坏游戏规则。当时的小公司华隆在与客户合作中便如此强势，而今来看，这本《华隆制度》虽然已经多次修改演化为《华隆管理基本制度》，功劳依旧不减。