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学生时代的韦恩迈克维克其实*想成为一名建筑师，他利用课余时间在建筑设计室打工，不过那时他已经显露出了创业者的“特立*行”的气质。在电脑刚刚开始进入办公室时，他就努力把***融入日常工作当中，成为了公司里*早用电脑进行设计的人。在离拿到学位仅有一个月时，迈克维克干脆选择退学，全身心投入到建筑设计业中。
不过，随后发生的两件事改变了迈克维克的生活：给一家医院做建筑设计;遇到同事杰夫克雷克(JeffKleck)。**件事让他**次接触到医疗健康行业，后者则成为了他重要的合作伙伴。
1996年，迈克维克和志同道合的克雷克辞职共**立了Neoforma.com，这是****家医疗健康行业的B2B公司。在短短4年时间里，这家公司成功上市，市值一度高达30亿美元。但受市场和投资人过多影响的Neoforma在壮大后**偏离了两位创始人预期的道路，遇到了一些障碍，迈克维克*终选择离开，创立了Attania.com.回顾过去，迈克维克认为，Neoforma发展中的起伏是因为急于求成，没能坚持自身的企业文化。
企业文化决定成败
对于一位刚起步的创业者，您认为应该怎样选择创业伙伴?
迈克维克：我**次创业时的合伙人是克雷克，当时我们在公司的不同部门，但经常在一个项目组里工作。我们有很多共同点，相处得很愉快。更重要的是，对于任何新创立的公司来说，分工都非常关键。我和克雷克的分工很明晰，也是**的组合：一人负责对内，包括技术、运营等事务;另外一个负责对外，包括客户、投资者等。
我认为，在选择创业伙伴时，对方的能力并不是惟一条件，承担风险的勇气同样重要。理想状况下，*好是之前就和合作伙伴一起共过事，以确认他具有这些创业者的必备素质。如果以前没有合作过，双方则都要仔细地考核彼此的背景、之前同事对他的评价，总之要在深入了解之后才能决定。
创业企业在雇佣员工时，又该怎么做?
迈克维克：在这方面我们曾经犯过一些错误，但很快就发现了应该找什么样的员工。对于初创公司，**批员工的招聘非常重要，这些人会在很长时间内影响初创公司的企业文化。所以，关键是要找到与你所期望建立的企业文化相匹配的人，因为一旦文化形成了，就很难改变，前50名员工*好是由创始人自己亲自招聘。至于寻找的过程，更多的是靠感觉，很多人有不错的履历和仪表谈吐，但如果感觉他们与企业文化并不匹配，这种情况下要有所取舍。
如果招聘到了不合适的人，您会如何处理?
迈克维克：一旦不小心雇错了人，应该很快就能感觉出来。我的建议是不要拖延，以免浪费双方的时间。初创公司的资金有限，不应该在不合适的员工身上花费资金，而对于员工来说，拖延对他们同样不利。两年之前我曾招聘了一个人，在周一刚上班时觉得很好，但一周中我就发现他与我们的企业文化并不符合，所以在周末便与他达成了离开公司的协议。每家公司都有自己*特的企业文化，要根据自身的文化进行相关决策。
企业文化说起来很多人都觉得很“虚”，应该怎样具体体现出来呢?
迈克维克：企业文化是个很复杂的问题。一般来说，它主要在员工行为当中得以体现。有些公司会设置一些口号式的“使命宣言”，但我认为这对理解企业文化没有太多帮助，所以我没有做这些事，主要还是靠行动。随着技术变革、周边环境、财务状况的不同，一家公司的产品、服务在5年之内肯定都会发生变化，但企业文化则不会。企业文化不会伴随着某一个人、某一个产品的变动而变动，哪怕是发展了几十年的公司，同样如此。
您创立的**家企业Neoforma，在高成长的过程中也遇到了一些问题，您现在回想起来，有何反思?
迈克维克：Neoforma的成长很快，我们也犯了很多错误。首先是让员工过早负责重要的事情，而同时又缺乏与中层经理的沟通与培训，结果大家的方向是不同的，导致结果与我们预想的不一致。这个阶段，我们在企业文化方面做得不够，一定要让公司的每个人都了解核心价值观。当公司发展到40个成员以上的时候，公司的愿景更多要依靠中层管理者传递给员工。这是个很危险的时刻，沟通以及清晰的企业文化非常重要，一旦做得不好，就会影响到公司的业绩。
其次，我们过多听从了投资者的想法，为了挣更多的钱迅速膨胀起来，尽快上市，公司介入的业务和产品过多，看上去发展得很大、很快，但实际上把精力更多地放在了业务拓展而非产品上面。这导致我们没有精力关注客户，实在是个错误。要知道我们*终是从用户身上来获取收入，但投资者更关注市场，逼迫我们在没有准备好的情况下投放新产品，雇佣新员工。而新雇佣的人又不能很好地理解我们的产品和理念、文化，这导致用户的体验和反馈都出了问题。虽然这个反应过程比较慢，却是逐渐的、表现越来越明显。
