企业管理问题管理管住问题

中国重汽济南桥箱公司认为，管理是一门“技术”，管理的问题需要用管理技术去解决，只有管理技术与制造技术有机结合，企业才会更有生命力。抛开管人的因素不谈，归根结底管理就是管问题。桥箱公司在发展的过程中摸索出了“问题管理”这一管理技术来管理公司的问题，其核心概念概括起来有三点：一是发现问题;二是解决问题;三是持续改善。

一、发现问题

问题的定义非常简单，就是现状与理想状态之间的差距。在工作过程中，没有哪一项工作是不存在问题的，所以必须不满足于现状，带着问题意识，主动发现问题。在问题管理过程中，桥箱公司员工始终带着“我还能再进步一点”的心态去审视自己的差距。

在问题管理的过程中，济南桥箱颁发了《现场作业观察制度》，鼓励员工及时发现问题、暴露问题、解决问题，借助解决问题来优化管理。作业观察分为四个层次：公司级、部门级、车间级以及班组级。这四个层次对应着决策层——制定战略;经营层——把战略变成战术;执行层——形成工作基准;操作层——执行工作标准。桥箱公司从这四个不同层面、不同高度、全方位的、立体式的进行问题排查。

公司级、部级以及车间级别的作业观察每次至少要持续1小时，而且参与作业观察的人员必须就一个观察点提出至少3个问题，填写在《作业观察表》上，交到被观察单位，由被观察单位对问题点进行改善。被观察单位改善完后，将改善前后对比的情况在公司内部网站《精益桥箱》专栏上进行公示。班组级别的作业观察每次半小时，由员工自己就自身的工作从“安全、品质、5S、设备、生产、物流、标准作业、可视化”等方面提出存在的问题点。如此一来，不但找出了问题，而且逐渐让员工练就了一双发现问题的“*眼金睛”。

二、解决问题

找到问题以后，接下来就是想办法解决问题了。解决问题并不是单纯地就问题解决问题，而是有一套管理套路的，并且关联着如何锻炼员工解决问题的能力。桥箱公司解决问题的套路是先将找到的问题分为两大类

1.发生型问题的解决

发生型问题的解决思路非常简捷，就是“三问”法，即：

一问“标准有吗?”

评价一件事有没有问题或者判定员工有没有出错，*先必须要问，干这件事有没有标准。若没有标准就没办法进行管理，换句话说，没有标准的管理就是胡乱管理。若没有标准，那么，要制定标准;若有标准，那么，进行第二问。

二问“员工知道吗?”

标准制定了，而且非常全、非常细，但是还是经常出问题。那么，这个时候必须要问：员工知道这些标准吗?千万不能想当然的以为，标准制定了，也挂在网上了，员工就都知道了，必须要给予跟踪培训指导，并确认员工真的知道。所以，若员工不知道标准，那么，要对员工进行培训教育;若知道标准，还是经常出问题，那么，接下来，必须要进行第三问。

三问“员工遵守了吗?”

在很多企业，都存在一种现象，就是，标准都有，就是没有遵照执行。如有的员工明明知道厂房里有人行横道，也知道走人行横道能保护自己的安全，但就是没有遵守。为扭转这种状况，公司专门派人连续监督了三个月，才让员工养成了走人行横道的习惯。所以，必须要对员工遵守标准的情况进行监督，确认其不折不扣的执行标准。

通过这“三问”，发生型的问题基本上都可以做到迎刃而解。

2.目标型问题的解决

目标型问题是不满足于现状，在现有基准上，提出更高的目标和更高的基准。一般来说，这种问题属于**问题，解决思路也较为复杂一些。概括来讲，根据问题的大小、性质，组建问题解决团队，按照“四大步、九小步”的方法步骤一步步处理问题。“四大步”包含：PDCA，再进一步细分，就是“九小步”，包括(1)选择问题;(2)现状调查;(3)设定目标;(4)分析主要原因;(5)确定主要原因：(6)制定对策;(7)按对策实施;(8)检查效果;(9)制定巩固措施。如图3所示。

在目标型问题解决的“九小步”中，尤其值得**关注的就是“现状调查”这一环节，在这一步骤中，要遵循三个原则：一是必须要用数据说话，没有数据的管理只能碰运气;二是必须对得到的数据进行类别分析，否则，那些数据只能成为数字;三是必须要“现地、现物、现实、现人”，深入现场、深入过程、深入流程，直接掌握**手资料，否则，无法掌握问题的实质。

问题得到解决以后，还不算完，务必进行总结、交流，没有总结，就没有提高!问题解决团队的小组成员要围绕以下内容认真进行分析、总结：

(1)哪些问题还没有解决;

(2)有什么收获，有什么不足，有什么体会;

(3)除了收获的有形效果外，还得到哪些无形效果。比如质量意识、问题意识、改善意识、参与意识的提高;个人能力的提高、团队精神的增强等方面总结。

三、持续改善

《桥箱公司改善提案制度》是一个以奖励为主的改善机制。通过对员工解决大小问题进行分类奖励(奖励金额从十元到上千元不等)，及时奖励发现和解决问题的改善行为，使任何的改善活动都得到回报，因此营造了一个敢于暴露问题和积极解决问题的良好氛围。

通过找到的问题，公司积极引导员工发挥自己的智慧找出根本原因，然后利用改善提案、QC小组等形式鼓励员工对发现的问题自己动手、自己解决。尤其是员工得到改善现金奖励后，自愿参与改善、主动改善的意识得到了很大程度的提高，思想观念从“要我改善”向“我要改善”大转弯。特别是一些原来技能水平较好，但改善能力一般的员工，现在都成为了各班组改善的主力军。

一名叫王德方的普通员工发现机床产生的铁屑易掉在脚踏板的下面，清理起来很困难，特别是角角落落的铁屑，每次清扫都得把脚踏板掀开，再用扫帚打扫干净，费时费力。于是，他利用废旧磁铁加一圆管焊在一起做成头部，再用废旧的拖布把做成尾部，这样一个既不用动脚踏板，又能方便清理脚踏板下面铁屑的铁屑吸尘器便诞生了。通过大力宣扬“主动发现问题光荣”的这样一种文化氛围，构建了“发现问题越多、解决问题越多的员工，业绩评价越高”的管理机制。