自下而上的倡议式管理改善

自下而上的倡议式管理改善，某家知识型企业一年来业务量以倍数剧增，公司为此引进一批年轻有为的**人才扩充团队力量，并制定了公司规范化改造等一系列组织变革规划。然而，对于新团队的管理与变革落地实施，公司高层却陷入两难境地：**人才不适合“指令式”硬性管理，而苦口婆心的 “说教式”软性管理又不见效果。管理人员“抱怨”跨世纪的一代人不好管;新员工“抱怨”公司管理不规范。变革从一开始就陷入僵局。

关键时刻，几位老员工联名向公司全体员工发出一份倡议书：倡议大家以职业化团队塑造为基础，共同参与到公司规范化改造的行动中来，推动公司向“做行业内***、*受尊敬的企业”的战略目标迈进!倡议书发自内心、真诚感人，唤起了大多数员工的团队意识和责任感。接下来的一段时间，在几位倡议人的不断推动下，没有行政命令、没有物质激励，员工们从彼此督促进而到自觉自律，共同完成着职业化塑造的历程。逐渐地，客户的赞赏和业界的推崇使员工们产生了极大的荣誉感，大家自然而然地融入到了企业的全面变革中。

这是一个自下而上的倡议式管理改善的典型样板，是从“抱怨着”到“动起来”的生动案例，是一种组织变革的新力量!

通常，在组织中负责实施变革活动的是变革推动者。变革推动者可以是管理者，也可以是员工，还可以是作为第三方的组织外的顾问。在大多数组织中，管理者是主要的变革推动者。然而，不论变革的内容是什么，管理制度、工作流程、运营体系抑或是企业文化，其参与变革过程和实施变革举措的主体是员工。员工对变革的认可度、参与度、积极性、持续性以及变革实施过程中对各类问题的解决意愿和各种障碍的排除能力，在很大程度上决定了变革的成败。在企业明确规定或约定俗成的文化中，员工有多少参与权和建议权、有多大范围的决策权、管理层有多大的开放透明空间、企业文化整体氛围导向的倾向性等等因素会在很大程度上逐渐牵引员工内心深处的主人翁意识、归属感和责任心。大部分企业都希望与员工建立一种长期的社会联系——即使在没人监督的情况下员工也能为公司尽心尽力。这种理想化状态有没有可能成为现实?