脏咖啡杯系统的执行力

脏咖啡杯系统的执行力，Visa前总裁霍克在《混序》一书中讲了一个意味深长的故事：1969年，Visa准备建立一个专用电子系统，但各大开发公司的报价都超过了董事会批准金额的好几倍，而且要用比计划多一倍的时间，并且没有任何开发公司愿意对系统日后表现做出**。这迫使他们决定自己动手解决问题。

他们建立了一个志愿者团队，共同制定了一个大家都**同意的方案。在一个租来的大房间里，团队成员把一整面墙做成告示板，顶端是项目所剩下的日子，再用一根长绳子吊起一个没有清洗过的咖啡杯，钉在当天的日期上。每项有待完成的工作内容都填写在小纸片上，注明期限与相关负责人。任何人在任何时候都可以看到任务的进展与演变的状况，可以体会到整个工作进度如何依赖于他们自己的工作，以及他们的工作又如何与其他参与者相互连接。

团队成员经常聚集在告示板前，共同商讨决定，形成不同的工作组，然后各自散去。一项工作完成之后，就会拿下记载这项工作的小纸片。每天，脏咖啡杯和绳子都毫不留情地向前移动。只要任何一片纸落在那条脏兮兮的绳子之后，总会有一些志愿者自告奋勇地加入那个工作组，以便完成工作后将卡片移走。能够完成自身工作并为其他同事提供帮助成了每位员工努力的目标，也不会有人因为接受帮助而感到是在向人乞怜，因为在这项艰*的任务中，任何人的工作随时都有可能落在绳子后面。

这个“脏咖啡杯系统”成就一个**，“银行授权系统试验版”按时开发出来了，不但低于预算经费，而且超出所有运营目标。**维萨系统正是在这个基础上发展起来的。

用现在流行的强制型执行力观点来看，这个志愿者团队的运作几乎可以说是“混乱”的。霍克自己造了一个词，称之为“混序”。他联想到复杂性科学中“复杂系统应该是在混沌与秩序间的窄缝中出现”这个结论，分别借用混沌(chaos)与有序(order)的**个音节，造出了“混序(chaord)”，用来表达一种自然有序之道。从故事中我们可以看到，这个项目没有严密的项目计划、没有**的**者、没有严格的工作纪律，但它却用一个“脏咖啡杯系统”**了令人羡慕的执行力。Visa的员工只需一根长绳子与一只脏咖啡杯，就能实现相互间有效的沟通，使彼此的行动**般地协同一致。其实，霍克在整本书中所讲的，都是他如何放弃控制，创建一个非凡成功组织的故事，阐述他的创新组织理念——混序组织，这种组织可以如人体、大脑、森林、海洋和生态系统一样，整体都是自我调节的。

我认为，这个“脏咖啡杯系统”的执行力，来自三个方面：

1.**的自愿

*先，这个项目团队是由志愿者组成的，它**没有靠行政命令。

当知道无法依靠专业开发公司完成系统开发任务的时候，身为总裁的霍克并没有向员工发布自建项目团队的命令，而是把公司内外与这项工作相关的各层次的人员都聚集到一起，告诉大家：

“有人说，我们的系统在原计划的时间与经费条件下不可能建成，更何况我们已经浪费了一部分时间与经费了。如果要做到，就只能靠我们自己了。外面没有答案。如果有答案，一定在这里，在我们之中。我们可以向董事会要求更多的经费和时间，也可以相信在座的各位有足够的才智、能力与**性来完成这项工作。如果我们大家有足够的热忱并相互信任，那就可以关起门来讨论，直到确定如何在**的时间内，用剩下的经费完成任务后才出门。”

霍克发现，“并不缺少斗志昂扬而又愿意奉献的人”，一个由志愿者组成的团队很快形成，“有好几位原先为系统开发商工作的人员也愿意接受挑战，加入开发队伍”。而且，这个团队还是“退出自由”的，“少数人因无法适应多样性、复杂性与不确定性，相继离开了，又有好几十位志愿者加入，取代他们的位置。”

“于是，一个以目的、原则和人为根本的社群产生了。”“随着个性、自我价值、才智与**力的蓬勃展现，一种比自我更为强大的归属感油然而生，超越了短暂的得失与报酬。”