白银时代如何挖掘管理红利

白银时代如何挖掘管理红利，由2008年美国金融危机引发至今的世界性经济危机，拖累**进入增长泥潭，中国概莫能外。在此期间，来自房地产、汽车、快消等多个行业、**企业的数据、消息均表明，中国经济已经由高速发展的**时代步入具有高度竞争特征的中低速发展的白银时代。

于是，适应了高速增长环境下的公司体制，在中低速增长环境下如何适应调整，如何向依赖管理提升盈力能力转变，如何从外延式增长为主转向以内涵式增长为主，如何打造软实力，挖掘管理红利，这些问题均如“温室花朵直面风雨”一样拷问着企业管理者的智慧、决心和勇气。

如何挖掘管理红利，业内有不同的观点和分类，不一而足。但推敲下来，大体上可分为管理设计、管理落地和管理执行三个层面的内容。管理设计指引入再创新管理理念、工具和方法，对现有的战略、管控、风险与内控等环节进行优化提升，提出解决方案;管理落地指把管理设计所提出的解决方案固化为具体的机制、职责、制度和流程;管理执行指通过对以上成果的宣贯、试点、**、应用和修正，在组织内不断累积正能量，驱动组织成长。

管理设计是企业追求进步、提升自我的媒介和触手，犹如八爪鱼一样，从各个维度笼络***的理论、实践创新，但绝不是简单意义上的跟风和盲目引进，而是要不断进行甄别、吸收、整合、转化，形成自身个性化的管理体系，使企业管理进化与时代发展演进始终保持同步。管理落地考验着企业管理的基本功，是企业管理的基石。管理设计能否显化、能否可操作，关键在于能否通过配套的管理机制落实到职责、制度和流程中。管理执行是把显化的职责、制度和流程转化为具体的组织行为的关键一步，犹如足球比赛临门一脚，追求的是管理出效益的实实在在的成果。这其中尤为考验企业的执行力，尤其是企业文化的引导和塑造。

如今，已经历30余年的市场竞争风雨洗礼的中国企业，虽然距离世界**企业仍有较大的差距，但部分企业已经打下了一定的管理基础，普遍存在追求更高的管理水平的期望。但普遍困惑的是如何有效导入外界“令人感到痒痒”的先进管理理念、方法和工具，既避免固步自封被竞争对手所超越，又避免华而不实成为空中楼阁。

在此不妨借鉴华润集团的做法，华润集团如今闻名于外的“6S”管理体系其实并非一蹴而就的，早在1999年华润集团为解决多元化快速扩张所造成的旗下业务地域分布分散、产业跨度大、集团管控复杂的困难局面，提出了“6S”管理框架，核心是对专业化的利润中心逐级编码，本质以预算管理为基础的财务管控;到2003年，在“集团多元化、利润中心专业化”的投控型集团管控思想指导下，引入BSC，以战略管理为主线贯穿对利润中心的管理，弥补了原“6S”的不足。现今华润集团已基本实现了“6S”管理体系的信息化集成。

由此可见，管理设计、管理落地和管理执行三位一体，是一个闭环的长期改进、优化提升的过程，任何偏执于单*一个环节或寻求简化某一环节操作或追求速成的思想和行为均可能误入歧途，企业要能做到主动而不盲动，否则可能被残酷现实撞得鼻青脸肿，得不偿失。再者，企业管理红利的挖掘决不是引入知名咨询公司、引入职业经理人、引入先进信息系统，就能自然而然带来系统的质变的，与“好风凭借力、送我上青云”的外部红利获取方式不同，管理红利的挖掘需要企业上下一致，几十年如一日的不断付出扎实的努力，只有这样才能在白银时代这一竞争的红海中开辟出驶往蓝海的航道。